城頭變幻大王旗，唯自縛者不可進入。
編者按：本文來自微信公眾號 闌夕（ID：techread），作者：闌夕，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載
【資料圖】
B站14周年，終于把一件阻礙巨大的決定推進下去了：從此不再顯示視頻的播放量，取而代之的是播放時長。
原因叔叔已經(jīng)解釋得很清楚了，對于B站普遍的視頻長度而言，以播放量為第一指標的合理性是不足的，這也會助長那些旨在把人騙進來貢獻點擊的視頻創(chuàng)作方向，所以更加能夠證明視頻質(zhì)量的數(shù)據(jù)，其實是用戶消費的時間總量。
而叔叔沒有明說的，是多個內(nèi)容平臺之間同場競技，播放量的公平性不是一致的，同樣的10分鐘，用戶可以刷掉30個短視頻，卻可能只夠在B站看完1個視頻，如此同權(quán)計算，讓B站的內(nèi)容估價在甲方市場相當不利。
這也構(gòu)成了B站UP主們長期以來的困擾，頭部可能還好，大量的腰部UP主商單缺得飛起，加上內(nèi)容成本又居高不下，尤其在專職身份里，「用愛發(fā)電」不再是一句自嘲，而是成了一種怨恨。
原本激勵計劃是UP主們用來沖抵開銷的一種方式，這相當于B站的內(nèi)容補貼，只是因為眾所周知的經(jīng)濟周期，這份補貼變得越來越薄，它對UP主的分憂功能也趨于杯水車薪。
叔叔還給出了一組數(shù)據(jù)，2022年UP主總收入同比增長了28%，同時今年Q1獲得收入的UP主同比增長50%，這兩個數(shù)據(jù)雖然沒有完全對齊，但也不難看出僧多粥少的現(xiàn)實問題，答案就和開網(wǎng)約車為什么越來越不掙錢了的疑問是一樣的，不是你不努力，也不是沒人打車了，就是一個供求結(jié)構(gòu)改變的結(jié)果。
于是，過去一段時間經(jīng)常出現(xiàn)的重復性劇本就是，UP主發(fā)一張后臺截圖，上面是幾百萬播放量的一部視頻分到的收入數(shù)字，低得像個笑話。
于是評論區(qū)里一片憤憤不平，轉(zhuǎn)到別處的反饋也是唏噓不已，覺得這真是虧待了做內(nèi)容的人。
然后有在外網(wǎng)做YouTube的曬出自己的分成，就播放量和收入的比例而言可謂吊打B站的UP主。
再就是熱搜出現(xiàn)知名UP主停更的新聞，大家紛紛感慨用愛發(fā)電的不易，去翻B站的分成，又會發(fā)現(xiàn)每年幾十億人民幣的發(fā)出去，完全不像克扣的樣子。
這樣的敘事流程，已經(jīng)成了一種季節(jié)性的固定模版，每隔一段時間就會出現(xiàn)一次，但是無論怎樣抱怨，它都得不出一個明確的因果，也就是何以至此的核心本質(zhì)是什么。
包括政治正確的「都怪資本」，在這套敘事里也不太立得住，因為資本也虧得不行，B站股價長期低迷，資本恨不得幫它數(shù)著賬上現(xiàn)金還能熬過多少個自然日。
最后大家只能生氣的構(gòu)建出B站藥丸這種抽象注腳，用來圓出一個勉強的解釋。
就像擺了一桌麻將最后如果人人都說自己輸錢了，那么這肯定是不對勁的，只不過在回答錢到哪里去了這個問題之前，我們先要搞明白錢是從哪里來的這個問題。
我寫的這篇文章，可能是你能看到的對B站商業(yè)模式理解最為通透的內(nèi)容。
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YouTube的千次播放收入大概是2-8美元不等，浮動大的原因在于觀眾所處地域不同，來自經(jīng)濟發(fā)達國家的觀眾可以貢獻更高的收益。
為什么會這樣？
因為YouTube的分成方案是基于視頻的貼片廣告，創(chuàng)作者上傳了視頻，然后廣告主在視頻播放前/播放中投放廣告，這筆廣告費用給到Y(jié)ouTube后，平臺扣除它的部分和稅費，剩下的就是創(chuàng)作者所得，公式非常清晰簡單。
因為經(jīng)濟發(fā)達國家的觀眾擁有更高的購買力，他們的廣告轉(zhuǎn)化效果更好，所以美國觀眾點一次廣告，和印度觀眾點一次廣告，結(jié)算價格可以差上10倍以上。
解釋這些的原因在于，在談?wù)撘曨l平臺的收益之前，大家至少要有基本的經(jīng)濟常識，否則難免會鬧出撒潑的笑話，指著一口鍋罵，你為什么不像別的鍋那樣給我生出那么多白米飯？
無論是拿YouTube的賬單去譏笑B站的UP主，還是揶揄B站的收入堪稱羞辱級別，都犯下了虛空對比的錯誤，因為兩個平臺的商業(yè)模式是完全不同的。
B站沒有貼片廣告的概念，都怪叔叔在知乎夸下可能倒閉但不會變質(zhì)的海口，這在今天已經(jīng)淪為妥妥的負資產(chǎn)，非但用戶不買賬還天天做表情包嘲諷，在散戶投資圈里，不敢上貼片廣告也早就是B站決斷力不足的鐵證了，沒有之一。
所以嚴格來說，B站是沒有廣告分成這個說法的，因為UP主的視頻并無貼片，有的只是插進頁面的老式Banner廣告（經(jīng)濟效益不可和貼片廣告同日而語），所以B站視頻的創(chuàng)收來源，其實是B站整體營業(yè)收入的內(nèi)部分配，它是非市場化的，所以也不存在既定比例這種匯率。
簡而言之，B站是在用自己的企業(yè)收入來供奉UP主。
于是我們看到，UP主們在2019、2020年的時候，每1000播放可以賺到最多幾十塊錢，而從去年以來就呈直線下降趨勢，甚至低到了令人發(fā)指的幾毛錢幾分錢，連電費都抵不上，這種落差固然難以接受，但是究其根本，它和人力所及之處關(guān)系不大，UP主們依然在做著和以前一樣的視頻，B站也沒有發(fā)生重大變化，唯一調(diào)整的，是資本。
是的，就是B站的小朋友們?nèi)杖樟R夜夜恨的資本，UP主們以前可以拿到那么高的激勵計劃，是因為資本在給他們發(fā)這筆錢，現(xiàn)在資本自己余糧也不多了，所以減少了這項開支，然后風起于青萍之末，浪成于微瀾之間，下游全都懵逼了。
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好了，我現(xiàn)在把大家按捺不住的反駁先發(fā)出來吧：
你擱這說你*呢？沒UP主做視頻的話B站能有今天？怎么***到你嘴里就成了資本養(yǎng)活UP主了？平臺掙了那么多錢卻讓UP主寒心這不是剝削是什么？你***！
OK，我再來舉個例子，不算特別恰當，不過依然屬于經(jīng)濟原理的普及。
萬達建了一個商場，里面有很多店鋪，掛牌年租幾十萬，請問為什么值這個價而且賣得出去？原因當然有很多，比如價格里包含裝修水電等等，但是最重要的，是為未來的人流買單，有顧客，就有收入，就能壓過成本還有得賺。
那么這些顧客，是萬達「擁有」的嗎？是萬達和他們約定了，以后要來逛街買東西嗎？沒有吧。所以萬達像不像空手套白狼，它建了一家商場，以顧客為籌碼給商家賣店鋪，以店鋪為吸引讓顧客前來購物，這也太狡猾了吧？
如果我們只承認生產(chǎn)的價值，那么萬達乃至整個零售產(chǎn)業(yè)都會是一個巨大的騙局，就像上面的泣血質(zhì)問，明明是UP主制作了視頻、用戶貢獻了流量，你怎么敢說是資本在給人發(fā)錢呢？
零售產(chǎn)業(yè)有一個經(jīng)典的「人貨場」理論，大致意思是，人（消費者）、貨（消費品）、場（成交地）原本被分割在不同地方，要想完成交易的條件非常苛刻，而商超這種產(chǎn)物實現(xiàn)了「人貨場」的統(tǒng)一，雖然開商超的人看起來沒有任何生產(chǎn)行為，但他縮短了交易鏈條，創(chuàng)造了增量價值，所以也能坦然分走一塊蛋糕。
后來芝加哥大學教授科斯提出了「交易成本」的說法，并拿到了諾貝爾經(jīng)濟學獎，他說公司存在的理由就是它用自己的內(nèi)部管理成本覆蓋掉了社會交易成本還有利潤，這就是創(chuàng)造價值的定義。
回到開頭的問題，如果UP主生產(chǎn)內(nèi)容、用戶消費內(nèi)容的關(guān)系就足夠了，那么為什么大家要留在B站給人剝削呢？UP主自己去開個網(wǎng)站然后讓粉絲來看視頻就好了嘛，既沒有中間商賺差價，也不會面臨克扣收入的煩惱，對不對？
用腳投票是最誠實的，之所以挪不動腳步，還不是因為對于飯從鍋里來這個判斷沒有底氣，用來抱怨可以，呈堂證供不成。
我就直說了吧，UP主在B站發(fā)視頻可以有錢拿，是因為資本看好B站的增長，并用買入行為證明了自己的立場，而B站因為股價上漲，得以提高未來的預期，然后用資本的支持制定每年的分配方案，其中就包含了每1000次播放到底值多少錢。
在這個算法里，對視頻內(nèi)容的估價，和UP主、和視頻本身的關(guān)系都不大，是投行給B站的評級和交易市場的走勢，決定了視頻的收入均值，如果拋開細枝末節(jié)的影響，最簡潔的答案就是如此。
后來發(fā)生的事情歌里早就唱出來了，如此生活三十年，直到大廈崩塌，就像杭州正在排隊簽裁員協(xié)議的P7P8們想不通自己怎么敢背5萬的月供，UP主也不明白，什么也沒做錯，還是一樣用心在做視頻，怎么就分不到錢了呢？
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B站和它的用戶是雙向奔赴的，這句話好像出自老蔣，也可能不是，但其含義是不言自明的。
正好，前段時間也有一張?zhí)貏e刻薄的描述截圖被到處轉(zhuǎn)，說是B站以一己之力把中國最沒有價值的互聯(lián)網(wǎng)用戶都圈在了自己的平臺上，這種提純能力造福了其他平臺可以分到較高的商業(yè)價值，它們都應(yīng)該給B站送錦旗。
唉，只能說三十年河東，以前你們都是這么嘲諷豆瓣的，現(xiàn)在豆瓣都快半身入土了，幾句一字不差的拿過來套在B站身上，竟然也沒什么毛病。
此時必須強調(diào)的是，在描述用戶有沒有價值的時候，在很多時候并不會和他們的實際經(jīng)濟能力掛鉤，就像快手做的下沉市場，老鐵們都沒什么錢，但如果人家可以賺100塊掏20塊去主播店里買東西，這個價值可就大了去了。
B站的問題在于，用戶不是沒錢，可是平臺沒有足夠的商業(yè)化工具來釋放用戶價值，不是我老繞不開貼片廣告這個東西，而是貼片廣告早就被無數(shù)次證明了它是最適合中長視頻的變現(xiàn)方式，而B站不愿不肯不敢上，就是抱著金飯碗乞討，可氣之處遠大于可憐之處。
阿姨倒是在一次財報會議上解釋過不上貼片的理由，說是高估了這一塊的流水，經(jīng)過內(nèi)部計算即使上了也不會提高太多收入。
我的評價是，貼片這種模式，本身就是「包產(chǎn)到戶」的象征，UP主能夠很明確的看到他的內(nèi)容吸引了多少廣告，按CPM/CPC可以分到多少錢，這才是真正意義上的激勵計劃，而不是借激勵這個名份去炒大鍋飯，去當UP主一輩子的衣食父母。
就像YouTube為什么很少有針對平臺分配不公的怨言，因為創(chuàng)作者的后臺都是一目了然的，做得好做得不好都會在數(shù)據(jù)上表現(xiàn)出來，創(chuàng)作者也能意識到自力更生豐衣足食的關(guān)聯(lián)性，這就省掉了不必要的猜忌。
B站上貼片的最大好處不是能給公司帶來多少增量收入，而是為UP主們建立正常世界的商業(yè)常識，把平臺從無限責任的保育室里拉出來，人力有時而窮，爭論多少播放量應(yīng)該換成多少錢，直接去廣告交易市場里計價就好了，這是一個客觀指標，而不應(yīng)該是主觀臆想。
與此同時，用戶也不是無辜的，B站的風氣確實不太對勁，他們和平臺之間的雙向奔赴，更像是相互綁架，平臺把自己架在高處忌憚用戶的眾口鑠金，在商業(yè)化上畏首畏尾，用戶既不關(guān)心也不寬容平臺的掙扎，巴不得你越慘越好。
年初的時候，我和幾個B站的UP主吃飯，其中少的60萬粉，多的接近200萬粉，當時說到一個很有意思的話題，就是他們都很不喜歡用戶在評論區(qū)給自己的更新作品刷「高創(chuàng)視頻」。
我說這不是夸獎嗎，他們說粉絲覺得這是對UP主的認同，但作為UP主看到這種蓋章會感到壓力很大，因為內(nèi)容生產(chǎn)不是標準化的工程，它必然是會有所浮動的，而對于高創(chuàng)的狹義追求，會削弱給UP主的產(chǎn)能。
這里的潛臺詞可能稍許政治不正確，就是UP主和用戶也都要適度容忍所謂的低創(chuàng)內(nèi)容出現(xiàn)，這本身就是平臺多樣性的體現(xiàn)，只是在現(xiàn)有的存量分配系統(tǒng)里，低創(chuàng)內(nèi)容的原罪不僅限于品質(zhì)層面，還涉及到分蛋糕的嫌疑。
舉個例子，在抖音或是快手，創(chuàng)作者不會認為平臺上有劣質(zhì)視頻會影響到自己的收入，因為規(guī)則非常明確，自己可以掙多少錢，都取決于自己的接單能力，這就是增量思維。
但在B站，因為分配制度的存在，UP主會認為相互之間瓜分的是同一個補貼池，從而自然生出一個帶有敵視成分的鄙視鏈出來，認為自己質(zhì)量更優(yōu)的UP主，認為質(zhì)量偏低的UP主吃掉了自己的該得收入，這就變成了存量思維。
像是B站現(xiàn)在很多UP主非常厭惡AI生成視頻的玩法，倒不是因為對技術(shù)有什么偏見，只是特別樸素的覺得AI視頻如果多了起來，自己能夠分到的補貼只會更加遭到稀釋。
增量思維造就活水，存量思維帶來內(nèi)卷，現(xiàn)實就是這么殘酷。
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在YouTube已經(jīng)一家獨大的時代，我不知道還有多少人記得Vimeo。
Vimeo的成立時間，比YouTube還要早一年，它在早期和YouTube的功能基本一致，就是提供視頻托管服務(wù)，讓用戶可以上傳自己拍的內(nèi)容。
不過，Vimeo的運營路線非常獨特，因為創(chuàng)始人是藝術(shù)家出身，所以Vimeo始終堅持簡潔優(yōu)美的頁面設(shè)計，在帶寬緊缺的時代率先支持高分辨率視頻，并且堅決排斥廣告，活躍在Vimeo上的創(chuàng)作者，也以各種專業(yè)的視頻創(chuàng)作者為主，比如導演、設(shè)計師、攝影家、混剪愛好者等等。
如果用B站用戶的「高創(chuàng)/低創(chuàng)論」來說，Vimeo是一個妥妥的高創(chuàng)社區(qū)，首頁的精選影片都是拿獎拿到手軟的作品，和它相比，YouTube無異于一個嘈雜不堪的草臺班子。
迄今為止，Vimeo做得其實還行，前幾年的估值據(jù)說到了60億美元，還傳出了上市計劃，雖然后來無疾而終，憑借用戶為了支持那些精品視頻而支付訂閱收入，Vimeo每年也能實現(xiàn)幾億美元的營收。
但是考慮到它曾和YouTube一時瑜亮的歷史背景，這個結(jié)局只能說是黯淡無光了，根據(jù)Google的財報顯示，YouTube去年Q4的廣告收入——不算會員、音樂和流媒體——高達86億美元，大概相當于100個Vimeo吧。
要知道，Netflix的2022Q4收入也就77億美元，它不惜血本的在內(nèi)容制作上投入資金，從自制爆款劇集，到全球采購版權(quán)，最后賺錢能力甚至還比不過幾乎不自己生產(chǎn)任何內(nèi)容的YouTube。
這就是生態(tài)循環(huán)的力量，為什么YouTube的創(chuàng)作者都心甘情愿給平臺打工？因為YouTube真的能幫他們掙到錢。為什么YouTube的貼片廣告大多數(shù)都能在5秒內(nèi)跳過？因為海量的數(shù)據(jù)支持它的算法不斷優(yōu)化廣告匹配效率，并用這種體恤用戶體驗的方式承擔無效損失。為什么廣告主愿意選擇在YouTube競價投放？因為這里的內(nèi)容生產(chǎn)足夠集中且規(guī)模化。
這就是典型的「飛輪效應(yīng)」，相互咬合的齒輪只要有一個開始轉(zhuǎn)動，就會對下一個齒輪產(chǎn)生推動力，最后動能也會回到自己身上，形成一個可持續(xù)的飛速增長模式。
我要說的是，如果B站還想成為YouTube而不是Vimeo，它就應(yīng)該搭建這套飛輪體系，我們都注意到，B站的歷次活動，無一例外的都把UP主放在聚光燈下，言辭懇切極盡尊榮，大有「功成不必在我」的低眉姿態(tài)。
這沒有問題，沒有UP主的刀耕火種，就沒有B站的今時今日，對B站來說，UP主就是第一片齒輪，是構(gòu)建所有未來的原動力，因此必須時刻奉為上賓。
然而禮遇終究不能當飯吃，UP主需要的是能和作品明確掛鉤的收入模型，而不只是平臺的雨露施恩。
這里倒也不是批評B站，畢竟在商業(yè)化這件事情上，B站自己也做得很差，這可能又和很多B站用戶的觀感相悖了，大家覺得B站這些年來廣告越來越多，你怎么敢說它商業(yè)化很克制？
不如我再給出一組數(shù)據(jù)來說明，在把國內(nèi)主流內(nèi)容平臺在2022年的人均廣告貢獻值（廣告收入/月活躍用戶）來做對比，相當于每一個用戶在不同平臺上消耗的廣告費用：
是的，就大家被廣告轟炸的程度，B站是墊底的，因為沒有貼片廣告，B站只能使用相對落后的橫幅廣告，和雙列布局下的信息流廣告，非常局促。
就這，還要被罵叔叔吃相難看，我是第一個不同意的。
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在大多數(shù)時候，「你變了」都是一句情緒激烈的詛咒，就像馬克·查普曼在對約翰·列儂連開五槍之后，據(jù)說他還蹲在血泊旁邊對著失去意識的列儂喃喃自語，其中就包含這句「你變了」。
但是對于B站而言，「你變了」恐怕會是姍姍來遲的祝福，在經(jīng)營一個年輕平臺、維系一群年輕用戶的過程里，難免置身于那種相信熱愛可以解決所有問題的氛圍里，但在大人的世界里，與客觀規(guī)律和解并不可恥，彼得·德魯克說過，做正確的事情，和正確的做事情，是不一樣的，稱職的企業(yè)都知道該如何選擇。
所謂成長的代價，就是不斷的和沖動告別，和颯爽告別，和不曾改變的事情告別。
14年前，和B站創(chuàng)建的同一時期，「涼宮春日的憂郁」更新了14集動畫新作，其中包括著名的「漫無止境的8月」，京阿尼以開創(chuàng)性的重復播放為觀眾再現(xiàn)了劇情設(shè)定里的焦躁和疲勞，而最終結(jié)束時間閉環(huán)的條件卻是精確滿足少女的任性，讓她圓滿的完成每一個暑假計劃。
14年過去了，谷川流的存在感幾近歸零，平野綾帶著丑聞退出了聲優(yōu)界，連京阿尼也經(jīng)受了血光之災，一切都不一樣了。
從一個平替網(wǎng)站成長為一家上市公司的，B站本就和變化站在一邊，城頭變幻大王旗，唯自縛者不可進。